Los tiempos en los que un vendedor mostraba su producto y un comprador lo adquiría por un precio estipulado no son los más frecuentes en las operaciones tecnológicas empresariales. Cada vez hay más personas implicadas en las decisiones tecnológicas. En el caso de las medianas y grandes compañía, puede implicar hasta 22 interlocutores entre directivos internos y asesores externos del cliente.
El ratio de interlocutores medio lo marca Forrester en un estudio que habla de la complejidad tecnológica en la que vivimos. La aceleración de la IA, la complejidad de los entornos multicloud y la presión creciente por demostrar el retorno de la inversión han fragmentado la decisión de compra tecnológica en muchas figuras. Lo que antes recaía sobre el CEO, ahora puede ser responsabilidad compartida con otros responsables como CTO, CIO, CFO o CISO, entre otros.
Y si bien esta ampliación de responsabilidades puede trae beneficios como la miradas compartidas, la repartición de esfuerzos a la hora de validar soluciones, una mejor introducción de la tecnología en las compañías o una propuesta más afín a todas las necesidades. De hecho, las empresas en las que los distintos responsables tecnológicos tienen un rol activo en las iniciativas digitales alcanzan tasas de éxito de entre el 69% y el 88%, frente al 59% de aquellas en las que el liderazgo tecnológico no tiene acceso directo, según un estudio de Deloitte.
Sin embargo, gestionar todos estos interlocutores también supone un reto. En este sentido, el recién nombrado vicepresidente de Ventas para la división de negocio Enterprise Computing Solutions de Arrow para el Sur de Europa, Iñaki López Monje, explica:
«Llevamos años hablando de transformación digital como si fuera un objetivo en sí mismo. Pero lo que estamos viendo ahora es algo diferente; es la transformación del propio proceso de toma de decisiones tecnológicas. Las empresas han comprendido que las TI ya no pueden gestionarse como un departamento de soporte porque son el motor de la competitividad empresarial. Y eso ha cambiado radicalmente quién participa en las decisiones sobre los proyectos de digitalización y cómo se llega a ellas».
Un desafío que atañe directamente a los partners tecnológicos. Estos deben lidiar con muchas más casuísticas, perspectivas y visiones empresariales que hacen que sus propuestas tecnológicas deban atender muchas más variables.
Además, las conversaciones cambian de perspectiva. No será lo mismo hablar con un CTO que con un CFO. Sus problemas, inquietudes y necesidades serán muy variables y atender todas ellas debe ser uno de los objetivos de cualquier partners TI.
El CTO definirá la arquitectura de la innovación y evaluará qué tecnologías tienen sentido estratégico a largo plazo, y el CIO garantizará la implementación y la coherencia con los sistemas existentes.El CISO pensará más en el riesgo, mientras que el CDO, o responsable de datos y transformación digital, aportará la visión con la que aprovechar la información empresarial.
A este núcleo técnico se suma el CFO con un rol cada vez más protagonista. La tecnología ya no solo solicita presupuesto, sino que también rinde cuentas ante quien lo aprueba. Este perfil exige argumentos de negocio concretos como eficiencia operativa, reducción del riesgo financiero y retorno demostrable, no solo promesas de innovación.
Así, los partners deben transformar su aproximación para cubrir todas las miradas de sus interlocutores. Si antes era suficiente con convencer a un único responsable con argumentos técnicos, hoy el proceso exige articular un mensaje diferente para cada perfil. Buscar diferentes argumentos para cada interlocutor y encontrar una propuesta adaptada. De conseguirlo, aumentaremos aún más el valor de las propuestas tecnológicas.
